育児や介護によるライフステージの変化を、キャリアの停滞につなげない組織をどうつくるか。内閣府の「男女共同参画白書」によると、2025年の15～64歳女性の就業率は75.3％と、10年前から10.7ポイント上昇した。出産・育児期に就業率が低下する「M字カーブ」は解消しつつある一方、女性の正規雇用比率は20代後半をピークに低下する「L字カーブ」が残る。働き続けられる環境の整備だけでなく、キャリアの選択肢を狭めない組織づくりが課題となっている。

こうした問題を考える「MAMA RE:WORK Conference 2026」（CLACK主催）がこのほど、都内で開かれた。「両立を、個人の努力で終わらせない」を掲げ、企業の人事・DE&I担当者や経営幹部らが議論した。本記事では、組織文化や働き方の変革に焦点を当てた2つのセッションを紹介する。

多様性を生かす組織への転換

セッション「子育て女性の“はたらく”は、なぜ進まないのか」では、SOMPOホールディングス グループCSuO 執行役員専務で、損害保険ジャパン 専務執行役員 CCuO・CSuOの酒井香世子氏が、約20年にわたる女性活躍推進やDEIへの取り組みを振り返った。

同社は働きやすさを支える制度の整備から、女性の管理職登用や働きがいの向上へと取り組みを広げてきた。しかし酒井氏は、多様な人材が集まる「ダイバーシティ」と、その人材が互いの違いを認め合い、相互に価値を生み出す「インクルージョン」は異なると指摘した。

「いろいろな方々が働くというダイバーシティの部分は、だいぶ実現できていた。ただ、その方々がお互いに多様性を認め合いながら、いろいろな提案をしたり、『こういうふうに変えていこう』というところまで、本当になっていたのか」と課題を語った。

同社は、中古車販売大手ビッグモーターによる保険金不正請求問題への不適切な対応などを巡り、2024年1月に金融庁から業務改善命令を受けた。信頼回復に向け、酒井氏は約2年半にわたって企業文化の変革を主導してきた。

不祥事の発生後、職場で「やっぱり」と口にする社員がいたという。問題の予兆を感じていても、それを言葉にできない組織風土があった。酒井氏は、異論を唱えることが難しい同質性の高い組織を変えるには、安心して声を上げられる環境が必要だと強調した。

そのために、タウンホールミーティングを通じ、社員約2万人のうち約1万9000人と対話。整理しきれていない現場の情報も報告できる「どろたまBOX」を設けた。名称には、泥の付いた玉ねぎのように、磨かれていない段階の情報でも寄せてほしいという意味が込められている。

一方、女性の登用には依然として課題がある。酒井氏によると、女性のチームリーダーは約3割に達するものの、より上位の管理職層では女性の割合が低いという。女性管理職自身が改善策を提言する取り組みも始めている。

「働き方改革」ではなく「働き方デザイン」

オンワードホールディングスの人財Div. 人財Sec.課長、柳川純一氏は、女性の登用に先立ち、全社員の働き方を見直した経緯を紹介した。

「一部の人だけが制度を使えたりすると、対立構造につながってしまう」と柳川氏。育児中の社員など特定の人だけを対象とするのではなく、誰もが事情に応じて働き方を選べる環境づくりを進めてきた。その一つが、事前申請により勤務時間を10分単位で変更できるシフト選択制だ。

社内では、こうした取り組みを「働き方改革」ではなく「働き方デザイン」と呼ぶ。「『働き方改革』と言うと、『人事がまた面倒なことを言い出した』という感じになってしまう。でも『働き方デザイン』にして、自分たちで考え、決めるとなると、本気で取り組む方がだいぶ増えた印象がある」と説明した。

経営層の意識改革にも力を入れた。役員に対して外部講師による心理的安全性の研修を繰り返し、部下の話を聞く姿勢などを見直してきた。意識や行動を変えるには、約3年にわたる粘り強い働きかけが必要だったという。

固定観念を壊し、挑戦を促す

セッション「固定観念を壊せる組織が、選ばれる」では、CGOドットコム総長のバブリー（竹野理香子）氏と、富士通 事業戦略企画室 変革リーダーの小島未侑氏が、社員の挑戦を促す仕組みについて語った。

小島氏が紹介したのは、入社当時に感じた組織への違和感だ。リモートワークを促進する部署に所属しながら、新入社員は「自己管理が難しい」としてリモートワークを認められなかった。新たな提案も受け入れられにくく、閉塞感を抱いていたという。

転機となったのは、経営幹部への直接の提案だった。本業の最大20％の時間を、新たな挑戦や部門を超えた協働に充てる「20％ルール」の導入を提案し、後押しを得た。組織内でまず意欲的な社員が実績をつくり、活動への理解を広げる進め方を取った。

一方、CGOドットコムは「自分軸」「直感性」「ポジティブ思考」を柱とする「ギャルマインド」を活用し、企業の組織変革を支援する。

特徴的なのが、ギャルが会議の進行役を担う「ギャル式ブレスト」だ。役職に関係なく、あだ名やため口で話すなど、普段とは異なるルールを設けることで、自由に意見を交わせる場をつくる。

ただ、意識や行動の変化を、どう経営上の成果につなげるかも重要だ。小島氏は、組織文化の変革に向けた取り組みを経済産業省のDX推進指標や従業員エンゲージメントの分析と結び付け、成果の可視化を進めてきた。分析では「個人の尊重」や裁量性を高めることが、エンゲージメントを高める上で重要な要素として浮かび上がったという。

バブリー氏も、組織の意識改革自体が最終目的ではないと指摘した。「人を変えるのは一つのHowの部分」と述べ、意識や行動の変化は、あくまで事業の成果につなげるための手段だと説明。「変革の先に、ちゃんとビジネスをつくっていく」ことを重視しているという。

2つのセッションから浮かび上がったのは、制度の整備は組織変革の出発点にすぎないということだ。誰もが安心して意見を述べ、自らの意思で挑戦できる環境をつくる。そのためには、経営層から現場まで、組織全体の意識と行動を変える必要がある。女性活躍を特定の社員への配慮にとどめず、企業全体の成長につなげる視点が問われている。