Internal Branding：サステナビリティの価値観は社内「浸透」から「共有」へ
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企業が持続可能な社会を実現するための取り組みを行う大前提として、従業員、役員を始めバリューチェーンの担い手が、その目的やプロセスを理解し、主体的に行動することが不可欠だ。しかしサステナビリティの価値観を社内に浸透することは容易ではなく、担当者の頭を悩ませているという声もよく聞かれる。サステナブル・ブランド国際会議2021横浜のセッションでは、社内への価値共有(Internal Branding)に積極的に取り組む3社が登壇。各社の取り組み事例だけでなく、課題を話し合った。ポイントは一方向の「浸透」ではなく、価値観を「共有」し、従業員同士がエンパワーし合える場を創出することだ。(サステナブル・ブランド ジャパン編集局)
パネリスト：
大川 哲郎 大川印刷 代表取締役社長
木村 則昭 カシオ計算機 ESG・総務部 サステナビリティ推進室 上席主幹
坂本 香織 ベネッセホールディングス 社長室 部長
ファシリテーター：
川北 秀人 IIHOE[人と組織と地球のための国際研究所] 代表者 兼 ソシオ・マネジメント編集発行人
ファシリテーターの川北氏はセッション冒頭、「サステナビリティの社内浸透というが、『浸透』は上から下への言葉。インターナルブランディングを考えたときには『共有』という言葉を使いたい」と視座を示した。
パネリストとして登壇した3氏は、それぞれ特徴的な価値観を持つ企業の中で、先頭に立ってサステナビリティの共有を推進している。各社ではどのように従業員にアプローチをしているのだろうか。
共通言語で会話ができる社員を増やす――カシオ計算機
SDGsを取り入れて社内でのサステナビリティの価値観共有を進めるカシオ計算機(以下、カシオ)の木村氏は「トップダウンとボトムアップの両面からSDGsの『自分事化』を促している」と説明する。トップダウンでは、事業ごとにサステナビリティ目標を設定し、SDGsの目標と紐づけ、さらにそれらにKPIを設定しているという。数値的目標、定性的目標を設けることで、企業としてSDGsに取り組むために従業員がSDGsを自分事化する仕組みを構築している。特にKPIを事業部門ごとにどう設定するかが重要なポイントであり、大きな課題でもあるという。
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サステナビリティの社内浸透(共有)とはそもそも何か。ボトムアップの取り組みを紹介するにあたって、木村氏はその定義について考えを示した。「自分なりの考えでは、サステナビリティという共通言語で会話できる社員を増やすことだ」という。
そのために2015年、カシオが取り入れたのが「サステナビリティ・リーダー制度」だ。本社の全約100部門から、約100名のサステナビリティ・リーダーを指名。3カ月に1回程度、サステナビリティ・リーダー会議を開催し集中的に社員教育を行う。座学だけでなく有識者を招き、講演やワークショップを行う。ポイントとなるのは、このリーダーの役割を担う社員は2年ごとにローテーションすることだ。つまり3回のローテーションで約300人、カシオの全社員の約10％がリーダー経験者となる。2017年からは対象を国内のグループ企業にも拡大しているという。
サステナビリティ・リーダーにはCSR検定の受講を推奨し、テキストや受講にかかる費用は会社が負担。昇格条件の取得資格に同検定3級、2級を組み込み、モチベーションを人事面からも担保している。成果として、これまでの合格者数は、3級では全国の企業・団体で3位、2級では1位となっている。
従業員の言葉を経営層に届け、アクションにつなげる――ベネッセホールディングス
ベネッセホールディングス(以下、ベネッセ)でサステナビリティとESGの推進を担当する坂本氏は、同社の特徴を「『よく生きる』という企業理念に共感して入社した従業員が多いこと」と説明する。一方で、事業が多様化したり、海外に展開することで、グループ全体として理念の共有に濃淡が出ているという。また同社は、2014年に個人情報漏洩の問題が出たことによって、信頼と企業ブランド価値が低下した経緯がある。この問題では「従業員の自信にも大きな負の影響があった」と坂本氏は振り返る。
同社では社長をトップとし、常勤取締役を委員とするサステナビリティ推進委員会が設置されており、全社的な方針や重点テーマを同委員会が決定する。そして社員一人ひとりが力を発揮するために、全社員に向けて「サステナビリティStudy」というオンラインでの学習機会の提供している。さらに、毎年の創業日朝礼では社員からの発表や事例の共有が行われる。
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理念に対して腹落ちし共感する従業員たちのアイデアや言葉を、経営層に届け、次のアクションに繋げる体制を構築しているというわけだ。ベネッセのサステナビリティビジョンは「よく生きるを社会へ、よく生きるを未来へ」――。重点テーマは「人生のすべてに学びを」「超高齢社会に向けて」「知見の社会還元」「地域との価値共創」「健やかな社会の実現」の5つ。これらの言葉や、テーマの特定も、社員の言葉から検討され生み出されてきた。
従業員の情熱に火をともし続ける――大川印刷
「泥臭く言えば、自分たちの取り組みは『やらされ感』を排除することだ」と話すのは、「趣味はCSR」という大川氏。横浜で「環境印刷」を掲げて真摯に取り組み、数々の実績や受賞歴を持つ大川印刷の代表だ。
大川氏は川北氏の言葉に同調し、上から下に染みていく「浸透」に対して、従業員の個々の経験から「湧き上がる」課題感や希望が行動の原動力だと語る。その原動力を一つに束ねアクションを続けるために挑戦しているのは、「仕事と遊びの境界線をなくす働き方」だという。
大川氏は「ヒントはＺ世代の行動にある」と話す。学生時代にやってきた課題解決の取り組みを、就職時にやめなければならない会社がいかに多いか、と学生の声を聞くことがある(ちなみに、大川印刷では就業時間中の環境課題への行動を認めている)。さらに業務の一環として行っているのが「SDGs経営計画策定ワークショップ」だ。
同ワークショップでは、90分×4日間、自分たちの課題を出し合い、SDGsのゴールに分類する。「重要なのは、情熱、思いをかけられる場所があるかどうか」と大川氏は力説。さらに、仕事だけでなく自分自身に対して誇りや自信を持ってもらうため、大川印刷は2017年、リブランディングを行い、名刺やHPでのスタッフ紹介の見せ方などを一新した。
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大川氏は詩人・サミュエル・ウルマンの「青年賦」に登場する次の一節を紹介し、インターナルブランディングの課題を話した。
「年齢は皮膚に皺を寄せるが、人は情熱を失うと魂に皺が寄る」
課題は「従業員の情熱に火を点(とも)し続けること」、そして「Ｚ世代が活躍できる環境づくり、親子ほど年の離れている従業員同士のコミュニケーションや相互理解、双恵関係をつくりあげること」だという。
カギはエンパワーし合える関係づくり
川北氏は登壇者それぞれに質問を投げかけた。その中のひとつが、インターナルブランディングの意義だ。木村氏はその最重要な点を「パーパスや、企業として目指す方向が社員に共有されること」とした。一方で、カシオの場合は明文化されたパーパスを設定していないことが大きな課題となることを吐露した。
一方で坂本氏は「ベネッセの場合、ボトムアップのアプローチは得意だが、会社として社会にインパクトを与えるためには、それをある程度束ね、方向づけをしてアクションを増やさなければいけない」と話す。サステナビリティの共有を担当する坂本氏自身の考えとして「社員の声を会社の大きな目標に変えていきたい。社員の思いを、目標やKPIに変換し、社員のエネルギーを大きな力に変えていくことをしなければならない」と意欲を見せた。
大川氏はインターナルブランディングの大きな意義を「褒められる」こととして、角度を変えた視点を提示した。全社員の7割以上が知的障がいがあるという日本理化学工業(神奈川・川崎)の会長だった故・大山泰弘氏に生前聞いたという「人間の究極の幸せは4つある。人に愛されること、人に褒められること、人の役に立つこと、人に必要とされることだ。愛されること以外の3つは、働くことによって得られる幸せだ」という言葉を紹介した。
川北氏は最後に「社外に向けてブランディングをしたとしても、内部ブランディングをしていないと本来の価値が生かせない。社内と社外がシンクロしないともったいない。従業員の一人ひとりが感じている社会課題。その解決のプロセスを通じ、従業員同士がエンパワーし合えるような関係づくりにもっていけるかどうかが勝負だ」とセッションを統括した。
