企業経営において、サステナビリティはもはや欠かすことのできない主要テーマだ。2015年にSDGsが策定されてから、その達成目標である2030年までの中間地点を迎えた今、今後のサステナビリティを巡る中心的課題はどのようなものになるのか。ポスト2030を見据え、必要なトランスフォーメーションとは何なのか。グローバル企業で長くサステナビリティ経営に携わるメンバーが議論を交わした。（眞崎裕史）

セッションはまず、ファシリテーターの木村則昭氏が1999年に国連グローバルコンパクトが提唱され、2015年にはSDGsやパリ協定が策定されるなど、過去20年ほどの間に起こったサステナビリティを巡る世界の出来事を解説。これを踏まえ、パネリストが各社の取り組みの変遷を紹介した。

ブリヂストンは公害の防止から環境経営へ歩みを進め、2015年に環境とCSRを一体化。これ以降はCSRの活動を強化しながら、サステナビリティの基盤をつくり、2018年以降はサステナビリティを経営の中核に据えてきた。

ネスレは2006年に、社会課題を事業で解決していくCSV（共通価値創造）の考え方を、2016年には「食の持つ可能性を通じて、人々の健康、地球の健康を考えていこう」とするパーパスを明文化。ネットゼロ・カーボンやフォレストポジティブなどさまざまなロードマップを掲げる。

日立製作所は1970年の公害調査団の結成を起点に環境問題に取り組み、2013年にグループの人権方針を策定。2017年からはサステナビリティ戦略の構築を本格的に開始し、2019年から社会価値・環境価値・経済価値を重視する「トリプルボトムライン経営」を推進する。

セッションは続いて「社会や環境の再構築に成功するため、必要なトランスフォーメーションは何か」がテーマに。稲継氏は、トップの発信を機に社内が変わったと実感したという自身の体験も例に「考え方のトランスフォーメーション」を挙げ、「一人ひとりがサステナビリティの捉え方を変えると大きな変革につながる」と主張した。

考え方のトランスフォーメーションが重要となることについては3氏とも同じ意見で、嘉納氏は、例えばプラスチックもコミットメントの進捗状況をチェックするだけでは削減につながらず、「全く新しい買い物体験や消費スタイルに切り替えないと、トランスフォーメーションは起こらない」と訴えた。増田氏はマインドセットの変更を喚起するアプローチとして、業績評価制度の中に中長期的な視点を組み込むことを提起した。

最後は、企業でサステナビリティ推進に携わる若い世代へ、パネリストからメッセージが送られた。

「社会の変革の道筋が見える。これをいかにチャンスとして捉えるか。自分自身がものすごく成長できるフィールドだ」(稲継氏)、「先輩後輩もなく、みんなが一つの目標に向かって平等に取り組める」（嘉納氏）「理想を青く掲げながらも、戦略を立て、口説いて回れる、『青黒い人』になってほしい」（増田氏）

3氏の発言を受け、木村氏は「サステナビリティに取り組むことで、企業に対する信頼性や好感度、尊敬の念など、お金に勘定できない大きな価値を生む可能性がある」と話し、セッションを締めくくった。