「トリプルボトムライン」が非財務情報発信の中核―オーレ ムルスコウ ベック ノボ ノルディスク ファーマ(日本)社長
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- オーレ ムルスコウ ベック ノボ ノルディスク ファーマ社長
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- 川村 雅彦・オルタナ総研所長、森 摂・オルタナ編集長
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早くも2004年に「統合レポート」を導入し、グローバル企業の中でも最も先進的な統合レポーティングを実践する企業として知られるノボ ノルディスク。デンマークに本社を置く同社は、世界165カ国以上で糖尿病、血友病、成長ホルモン分泌不全など慢性疾患の医薬品を販売するメーカーだ。その非財務情報発信の中核になるのが、「環境・社会・経済」のトリプルボトムラインだ。
――ノボ ノルディスク社のCSRの基本戦略は何でしょうか。
ベック：当社は、CSR分野に長年携わってきました。すでに1993年から廃棄物の管理や工場におけるエネルギー分野などにおいて、環境負荷低減の取り組みを始めていました。それが進化した形が、いま私たちが『トリプルボトムライン』と呼ぶものです。
その背景を理解いただくためには、グローバル規模での半世紀の歴史を振り返りたいと思います。まず1960年代に急速な工業化が進む中で、職業安全衛生の徹底が求められました。1970代には、様々な環境問題が報道され、特に酸性雨が問題になりました。
1980年代には南アフリカのアパルトヘイトに反対する運動に多くの人が参加し、社会正義と経済成長の両立が世界的に叫ばれるようになりました。
グローバル化が進むに連れて、こうした環境や社会的な要因に対して企業は『自分たちには関係ない』とは、もう言えなくなったのです。どんな企業も、環境・社会の問題と何らかの関係性を持たざるを得なくなりました。
ノボ ノルディスク社としても、企業として、それを統合して取り組んでいくことを選択しました。それが『トリプルボトムライン』です。
当社の社員、マネージャー、リーダーは、ビジネス上の決定判断をする際に、財務・環境・そして社会の観点から判断し、それがどんな結果をもたらすかを考えなければならないのです。
――具体的にはどのような判断をされるのでしょうか。
ベック：まず、財務的な責任を果たすというのは、長期的な収益性をきちんと担保し、社会に貢献できるようにすることです。社会的責任については、社内でも社外でも人々が気持ちよく、豊かで健康な生活を送れるようにすることです。環境についての責任とは、私たちの周囲の自然に、望ましくない影響が及ばないようにすることです。
私たちはピーター・ドラッカー教授から、これらの責任は測定できなければダメだ、ということを学びました。責任に対して、真剣に取り組むのであれば、きちんと測定可能にして、そして、それを実現しなければならない。口で言っているだけでは、実現することはできません。
統合報告書はストーリーテリングの手法で
――『トリプルボトムライン』はどのようなきっかけで生まれたのですか。
ベック：2004年、当社の株主・取締役会で、財務・非財務レポーティングの統合を会社の定款で定めることになり、財務情報だけでなく、環境・社会・経済のトリプルボトムラインが健全であることが、企業の長期的業績にとって重要であると盛り込まれるようになりました。そして同年、最初の統合報告書が生まれたのです。
統合報告書を本当に人々に理解してもらうためには、『マガジンスタイル』を進めることが大事だと考えるに至りました。数字だけでなく、ストーリーで理解してもらう『ストーリーテリング』の手法です。このように私たちの情報開示の手法は進化してきたのです。
こういう取り組みをすることが、私たちにとって、どんな意味を持ち、また社会に対して、どのような貢献をしているかが、ビジネスの成功だけではなく、いろいろと分かるようにしています。
――統合レポーティングは、どのようなポリシーの下で進められていますか。
ベック：統合報告書は、外部に対して私たちがどのようにして価値を創造したか知ってもらうためのものです。価値を作ることもあるし、時には価値を壊すこともしているかもしれません。経済的には成功しているけれども、環境負荷が増えてしまうこともあるでしょう。
環境破壊を続けるということは、バリューを破壊してしまうことなのです。ですので、統合レポートの中では、自分たちがどのように価値を創造しているのか、どれだけ患者さんの健康を改善することができたのか、環境への負担、水などの消費はどうなったのかを正直に、誠実に説明しなければなりません。
従業員についても、働いている人たちの能力を向上するために貢献できたか、教育ができたか考えることも重要です。当社では企業風土調査を行っていて、社員が幸せな気持ちで仕事ができているかどうかなどを調査します。
読み手にとって、読みたいと思わせるような形で書いて提供することが統合報告書において重要なことだと思います。
存在目的（パーパス）を表した『ノボ ノルディスク ウェイ』
――統合報告書に出てくる『ノボ ノルディスク ウェイ』はどんな概念なのでしょうか。
ベック：ノボ ノルディスク ウェイとは、当社のパーパス（存在目的）です。「なぜ私たちの会社がここにあるのか。私たちがどんなことを達成しようとしているのか」を表すものです。さらに、私たちは社員としていかに働くべきか、外部との働き方・関わり方の原則もノボ ノルディスク ウェイの中に記されています。
トリプルボトムラインは、ノボ ノルディスク ウェイの中に統合されているものであり、そして、株主だけでなく全てのステークホルダーに価値を創造するためのものなのです。
――『ノボ ノルディスク ウェイ』はどのようなきっかけで生まれたのでしょうか。
ベック：ノボ ノルディスク社は1989年、デンマークのノボ社とノルディスク社が合併して生まれました。2つの会社のCEOが、新しい会社に理想のカルチャーを作ろうと相談し、それを定義し、社員で共有することにしたのです。その後、2010年にその定義をノボ ノルディスク ウェイと呼ぶことにしました。
――ノボ ノルディスクがトリプルボトムラインを推進するのは、デンマークで生まれたことも大きいのでは。北欧諸国ではサステナビリティへの思いが強いことが背景にあるのではないでしょうか。
ベック：私もそう思います。北欧はそういう意味で恵まれていると思います。これは今までの政権や政治体制の移行にも関連があるのではないでしょうか。王政だった北欧諸国が、この170年の間に民主国家に変わっていきました。その過程で民主主義が根付いていき、自己的な利益よりも、コミュニティへの貢献、社会的な善に配慮するような社会になっていったのではと考えます。
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――企業として、ESG（環境、社会、ガバナンス）情報はどのように開示されていますか。
ベック：自分たちで積極的に、外に向けて知らせようということはしていません。CSRとは適切なビジネス判断をするための『ツール』であると考え、それを行うことによって、ステークホルダーの人たちが当社の事業の進め方を信頼してくれることが大切です。
トリプルボトムラインなど私たちの活動でいろいろと賞を頂いたりすると、それは非常に誇りに思うのですが、外に向けて「自分たちがこれをやっているんだ」と見せびらかすようなものではないと思ってきました。
北欧には『ジャンテの法則』というのがあります。「自分を特別であると思うな」「自分が相手よりも優れていると思い上がるな」など10の法則があります。これは日本の方にも共通する部分がありますね。
つまり、当社が進んでいると言いふらすのではなく、「話してくれますか」と頼まれたら、喜んでお話しましょうという感覚です。
世界では、エンロン事件やリーマンショックなど多くの問題が起きました。児童労働を使って生産している会社もありました。もはや、こういう会社は、社会的に受け入れられなくなりました。財務が健全であることは、重要ですけれども、モラルも重要なのです。
私たちは、非常にまともな方法で、きちんとモノを作っています。それに加えて、財務的な結果もこれだけしっかりしているのですよと、投資家の方たちに示すのが大事だと思います。
つい最近、投資家のみなさんと会う機会がありました。生産に関するご質問も頂いて、「温室効果ガスの排出や水の消費はどうですか、ゴールは達成されていますか」と聞かれました。私は、「今までよりも少ないCO2の排出量で、より多くの生産ができるようになりました」と答えることができました。
CO2については、前年度比で昨年（2015年）は11％減。輸送部門のCO2排出については25％減となりました。生産量は増えたのに、CO2排出は減らしています。
デンマークでは、全てのエネルギーを持続可能なものに変えようという目標があり、私たちの工場は、風力発電を導入しました。世界のどこの工場でも再生可能エネルギーにアクセスできるというわけではないですが。日本の郡山工場でもCO2排出をこの分野にフォーカスして以来約80％削減し、最終的には、全てのエネルギーを太陽光と風力で賄うことを考えています。
会社の社用車や出張などもCO2の排出を伴うので、トリプルボトムラインの考え方が反映されます。出張する代わりに、ビデオ会議でできないか。このオフィスにも、非常に進んだビデオ会議の設備があります。
厳しい経営判断を理解してもらうことが大きな課題
――サプライチェーンの問題については、どのように取り組まれていますか。
ベック：私たちの企業は、グローバル規模で生産活動を展開しています。全てをデンマークで生産して、輸出するというのではありません。今のところ戦略的な生産拠点はデンマーク、フランス、米国、ブラジル、そして中国にあります。
日本に工場を設けているのは、日本の非常に高い品質基準を満たしていくためです。全てをデンマークでできないので、隠してやっているわけではなくて、またCO2のフットプリントも考えると、こういう体制でやったほうが望ましいと考えます。
――日本法人において、CSR上の課題はありますか。
ベック：非常に厳しい決定をしなければならないような時に、一番難しいと感じます。この考え方を背景にやったということを社員に理解してもらわなければなりません。
最近、ノボ ノルディスクの財務業績の伸び率が鈍りました。これは米国市場の悪化が響いたのですが、会社が社員を1000人ほどレイオフすることを決めました。それがなぜなのかを説明しなければならなりません。減益になったわけでも、売上高が下がったわけでもなく、なぜ社員を減らすのか。
それは、将来に対して、私たちはきちんと計画を立てて、常に強力な・健朗な企業で有り続けなければならないからです。こうしたことをきちんと理解してもらうことが、非常に大きな課題です。
――日本では、社員を大事にしなければならないという意識が年々高まっています。
ベック：社員が非常に重要であるということは、もちろんです。ご指摘の通りです。これから先、日本で仕事をする企業というのは、日本の労働力不足に直面していかなければならず、労働力を引き付けるためにも、魅力ある企業でなければなりません。
特に若い人たちにとって、有名企業で働きたいというのもあるかもしれませんが、企業の価値観も重要になってきていて、その企業の価値観に自分が共感できるかも大切になってきています。
ですので、トリプルボトムラインという価値観に基づいて、私たちの企業はこういうことをやっていますと説明し、良い人材をさらに引き付けることが大事だと思います。
- Ole Mølskov Bech,Dr.(オーレ ムルスコウ ベック)
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1985年にコペンハーゲン大学医学部を卒業。2002年にスカンジナビア国際経営研究所で経営学修士（MBA）を取得。リサーチフェローやデンマークの病院での勤務を経て、1990年にノボ ノルディスクに入社。以来26年にわたり、マーケティング、セールスエフェクティブネス、カスタマーサービス・出荷、製品供給、クリニカル・メディカル・薬事の様々な領域で役職を歴任。2016年1月に現職である日本・韓国リージョンのシニア バイス プレジデントに就任する前は、中近東11ヵ国のビジネスを管轄した。
これまで、ノボ ノルディスク本社があるデンマーク以外に、シンガポール、中国、スイス、トルコ、日本の支社または研究センターに赴任し、幅広い職歴に加え豊かな国際経験を積んでいる。
2017年1月より欧州製薬団体連合会（EFPIA Japan）の会長に就任。医師として、これまで30本以上の論文ならびに学会発表を行い、欧州、アジア、中東ならびにラテンアメリカにおいて講演活動も行ってきた。
